Neden İK Hep Hedef Tahtasında? Madalyonun İki Yüzü 

Ofis koridorlarında dolaşan fısıltılar, sosyal medyada dönen mizah içerikleri ve şikayet dolu yorum başlıkları…
Bütün bunların ortak noktası var: İnsan Kaynakları departmanının “eleştiri oklarının” sıklıkla yöneldiği bir hedef olması. Ama bu tablo aslında sadece kişisel öfke patlamalarından ibaret değil. İK’ya duyulan mesafeli yaklaşımın, hem çalışanların beklentileriyle hem de İK’nın taşımak zorunda olduğu rol çelişkileriyle güçlü bağları var. 

Çalışanların Gözünden: Neden İK’nın İmajı Bozulur? 

Çalışanların İK’ya yönelik eleştirilerini kavramak için bunları birkaç ana kategori altında toplamak mümkün: 

1. Negatif Mesajları Taşıyan Kurum: 
   İK sıklıkla işten çıkarma kararları, performans uyarıları, olumsuz değerlendirme sonuçları veya reddedilen zam/terfi taleplerini ileten taraf olur. Bu bağlamda “kötü haberin elçisi” gibi algılanır; eleştirinin hedefi haline gelir. 

   
   

2. “Şirketin Tarafını Tutma” Algısı: 
   Çalışanlar İK’yı, bir danışman/arabacı gibi görmek isterken, çoğu İK uygulaması yönetimin çıkarlarına yakın hareket eder (yasal zorunluluklar, bütçe baskıları, şirket politikaları). Bu algı, İK’ya güveni azaltabilir. 

   
   

3. Bürokratik ve Yavaş Süreçler: 
   Çok sayıda evrak, uzun onay zincirleri, prosedürsel engeller… Özellikle acil ihtiyaçların karşılanmasında İK süreçleri “yavaş” ve “ağır” olarak algılanabilir. 

   
   

4. Yanlış İşe Alım / Uyum Sorunları: 
   Adaylara geri dönüş yapılmaması (ghosting), mülakat sürecinin uzaması, ekibe uyumsuz işe alımlar gibi durumlar hem adayın hem kurum içindeki çalışanların tepkisini çekebilir. 

   
   

5. Şeffaflık Eksikliği & Güven Sorunu: 
   Çalışanlar, yaptıkları geri bildirim, şikayet veya görüşmelerin “şirketin karşısında” kullanılmasından korkabilir. “Ne söylersem bana döner mi?” kuşkusu, açık iletişimi engeller. 

İK’ya Yönelik Eleştiriler Neden Yapısal? 

Bu algılar sadece bireysel sorunlardan kaynaklanmaz; organizasyonel yapı, rol çatışmaları ve kurumsal beklentiler de bu noktada kritik. 

1. Çift Temsil (Dual Agent) Paradoksu 

İK departmanı, aynı anda hem yönetim hem de çalışanlara hizmet etme rolüyle yükümlü bir “aracı”dır. Bu “çift temsilcilik” durumu (dual agency), sıkı bir denge ihtiyacı doğurur; çünkü bazen yönetimin çıkarları ile çalışanların çıkarları çatışabilir. 

Performans baskısı, maliyet tasarrufu hedefleri ile çalışan memnuniyeti arasında kalan İK, kaçınılmaz olarak eleştiri alır. 

2. Güven, Algı ve Bağlılık 

• Gallup’un küresel araştırmalarına göre, çalışanların İK’yı “şirketin uzantısı” olarak gördüğü durumlarda, geri bildirim verme isteği ve açıklık düşüyor 

  
  

• Aynı araştırmalarda, ekiplerin bağlılık (engagement) düzeyiyle şirket performansı arasında güçlü korelasyonlar bulunmuş; İK süreçlerinde adalet, tanıma, gelişim fırsatları gibi unsurlar bu bağlılığı etkileyen önemli başlıklar olarak çıkıyor. (Gallup State of the Global Workplace: 2025 Report) 

  
  

• Ayrıca, Gallup’un “Respect at Work Returns to a Record Low” başlıklı araştırmasında, çalışanların işyerinde saygı gördüklerini hissetmediklerinde çok daha yüksek olumsuz tepkiler verdikleri vurgulanıyor. (Gallup,2025) 

  
  

3. İnsan Kaynak Yönetiminde “Çift Teori” Yaklaşımı (HIHRM / LIHRM) 

İnsan kaynakları literatüründe, çalışan tiplerini “çekirdek (core)” ve “çevre (peripheral)” olarak ayıran ve her gruba farklı yaklaşım öngören bir teori var: yüksek katılım odaklı HRM (HIHRM) ve düşük katılım odaklı HRM (LIHRM). (UCLA Anderson School of Management) 

• Temel fikir şudur: çekirdek çalışanlara yatırım, eğitim, gelişim, bilgi paylaşımı gibi “yüksek katılım” uygulamaları uygulanırken; geçici, taşeron veya destek roller için daha “düşük katılım” odaklı uygulamalar tercih edilebilir. 

  
  

• Bu teori, İK’nın her çalışan grubuna aynı yaklaşımı sergilemesinin pratik anlamda sınırlarını gösterir ve beklenti uyumsuzluklarının kaynağı olabilir. 

  
  

Bu memnuniyetsizlik neden bu kadar yayıldı?: Dijital Çağ, Linç Kültürü ve İK Üzerindeki Baskı 

Eskiden ofis duvarlarında kalan şikayetler ve memnuniyetsizlikler bugün LinkedIn, Glassdoor, Twitter gibi platformlarda anında görünür hale geliyor. Bir adayın reddedilme deneyimi ya da bir çalışanın süreçle ilgili mutsuzluğu hemen viral olabilir. Böylelikle, yapıla gelen İK eleştirisi, kişiselleştirilmiş bir linç kültürüne dönüşüyor. 

İK Profesyonelinin Gerçekliği: Köprüde Yaşamak 

• İK çalışanları, yöneticilerin stratejik hedefleri ile çalışanların duygusal beklentileri arasında sıkışır. 

  
  

• Bazı kararların ardında gizlilik, hukuki veya etik sınırlamalar vardır; bunlar savunmayı zorlaştırır. 

  
  

• Her karar belli bir kişi için başarısızlık anlamına gelebilir; bu da psikolojik yükü artırır. 
  
  
  

  

  
  

Çözüm Önerileri: Köprüleri Sağlam Kurmak 

• Süreçlerde mümkün olduğunca şeffaf olmak; özellikle işe alım, değerlendirme, terfi gibi kritik aşamalarda kriterleri açıkça paylaşmak. 

  
  

• Teknolojiyi kullanırken insan unsurunu kaybetmemek: otomasyon araçları destekleyici olmalı, engelleyici değil. 

  
  

• Her aday / çalışan bir “iç müşteri” olarak görülmeli; empati, geri bildirim ve diyalog kültürü yaygınlaştırılmalı. 

  
  

• Geri bildirim süreçleri için mekanizmalar kurulmalı (anonim formlar, düzenli görüşmeler vs.), ancak bu süreçler kişisel saldırıya dönüşmemelidir. 

  
  

• Kurum içinde İK’nın rolü ve misyonu periyodik olarak açıkça anlatılmalı; “hakem değil, stratejik ortak” algısı desteklenmeli. 

   

✨ İK her şeye yetişemez… Ama Keiken yetişir.
Kurumunuza özel İK Check-Up görüşmesini planlamak için bizimle iletişime geçin.

Kaynakça
Gallup. (2023). State of the Global Workplace Report. Gallup Press.
Ulrich, D. et al. (2008). HR Competencies. SHRM.

#İnsanKaynakları #HR #İK #ÇalışanDeneyimi #KurumsalHayat #İşeAlım #İşverenMarkası #EmployeeExperience #HRTrends #OrganizationalBehavior #TrustCulture #ÇalışanBağlılığı #Leadership #WorkplaceCulture #İKYönetimi #HRInsights #İKProfesyonelleri #Gallup #HBR #TurkeyWorkLife